Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой работы на предприятии

Оценка труда сотрудника, как кадровое мероприятие, оценивающее соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы, должна проводиться раз в три года. Оценка специалистов производится по различным направлениям (приведено на рисунке 6). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.

Рис. 6. Деловая оценка специалистов

Оценка результатов деятельности специалистов производится с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов оценка может различаться. В качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда специалиста можно определить в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией.

Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим числом лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т. п.

Оценка социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера.

Оценка производится как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшими с аттестуемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка сверху) причем оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер.

Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, которые проявляются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность, инициативность и др.). Если специалист оказывает отрицательное влияние на коллектив, на результаты работы своих коллег, генеральный директор может принять решение о его переводе на другую должность (как правило, без понижения) или в другой коллектив.

Оценка труда руководителей исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. В качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

выполнение планового задания по объему и важнейшим показателям;

производительность труда;

качество продукции (выполненных работ).

Кроме вышеперечисленных методик, предприятию рекомендуется проводить специальные подготовительные меры при увольнении сотрудников. Решение об увольнении сотрудника должно держаться в секрете до проведения подготовительных мероприятий, по окончании которых непосредственный руководитель сообщает соответствующему сотруднику об увольнении.

Подготовительные мероприятия проводятся на случай проявления сотрудником сопротивления решению об увольнении и координируются инженером по кадрам и социальной политике. Необходимые мероприятия включают в себя:

подготовку необходимых документов, оформление которых будет затруднено после извещения сотрудника о его увольнении, для запланированного или вынужденного представления их в суд;

подготовка кандидатов на замещение освобождающейся должности;

планирование собеседования по увольнению, включая выбор оптимального момента и подготовку к возможному оказанию помощи по трудоустройству.

Собеседование по увольнению должно проводиться в доброжелательной и твердой форме. Обвинения сотрудника, проявления гнева или раздражения не допускаются.

В случае если сотрудник проявляет неадекватную реакцию или решение об увольнении вызвано грубым нарушением этических норм, сотрудник сопровождается ожидающим его представителем охраны к его рабочему месту для того, чтобы забрать личные вещи, а затем до дверей. С этого момента доступ сотрудника к рабочему месту прекращается.

В итоге введения методик кадровой работы должен быть составлен план кадровых мероприятий на год. Предприятию рекомендуется придерживаться приведенного на рисунке 7 плана на оставшуюся половину года.

Рис. 7. План кадровых мероприятий с 01.07.2010 по 31.12.2010 г.

Итак, проведенный анализ существующей на предприятии организационной структуры управления показал ее недостаточную гибкость, экономичность и оптимальность. Особо следует отметить наличие излишних кадров, что является причиной конфликтов при выполнении работ, при этом следствием дублирования функций является снижение общей производительности труда. В связи с чем, предприятию было рекомендовано сократить семь штатных единиц и изменить схему организационной структуры и, как следствие, документооборота. В результате проведения перечисленных мероприятий можно достичь существенной экономии средств.