Рекомендации по развитию стратегического потенциала персонала ЗАО «СЛК-Моторс»

В современной теории и практике управления существует достаточно разнообразный набор инструментов, позволяющих развивать человеческие ресурсы организации и управлять ими. На этой базе могут быть реализованы разные подходы к построению программ работы по управлению человеческими ресурсами. Вопрос организации этой работы - это вопрос точной постановки целей, формирования стратегий и программ работы, последовательности в их реализации.

В общем виде, в структуре работы по управлению человеческими ресурсами можно выделить четыре основных горизонта:

) информационно-аналитическое обеспечение работы: ведение документации и баз данных, связанных с наличным человеческим потенциалом в организации и за ее пределами;

) работа, направленная на воспроизводство деятельности управления: прием на работу, оценка результатов труда, аттестация персонала, планирование карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом;

) работа, направленная на развитие деятельности управления: планирование человеческих ресурсов, комплектование штатов, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и переподготовки, формирование и развитие организационной культуры;

) работа, направленная на обеспечение конкретных программ и проектов развития: специализированные программы развития персонала для решения задач, связанных с конкретными программами и проектами, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и специализированных мероприятий по развитию персонала.

Разработка программы работы (понимаемой как инструмент организации управленческой работы, а не как том переплетенной бумаги, стоящий на книжной полке) всегда является творческим процессом, требующим самостоятельного целеполагания и самостоятельной работы. Общие принципы программирования деятельности и логика стратегического планирования требуют осуществления следующего цикла работ: формирование основных задач, принципов и целей управления человеческими ресурсами в рамках стратегии деятельности организации в целом; анализ ситуации, выделение наборов задач, которые должны быть решены для достижения поставленных целей, оценка возможности их решения, выделение затруднений и проблем; формирование набора рабочих задач, разработка локальных программ и проектов, планирование работы.

Важно при этом точно отвечать на вопрос о субъектах, которые будут выполнять тот или иной фрагмент общей работы. Организационно, центральная часть работы должна находиться в руках службы управления персоналом, но строится работа должна как системное целое, включая все уровни и подразделения управленческой системы.

Специальным элементом организации управления человеческими ресурсами является профессиональная подготовка специалистов, которые могли бы выполнять эту работу. Это ставит в повестку дня вопрос о специализированных программах повышения квалификации и переподготовки, целенаправленно ориентированных на развитие кадровых служб.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что кадровая политика АО «СЛК-Моторс Юг» должна строиться в соответствии с приоритетными позициями стратегического управления, которые требуют:

приоритета работы с базовыми, системообразующими процессами и проблемами перед решениями текущих задач,

необходимости обращения к нетрадиционным ресурсам управления,

необходимости жесткой взаимоувязки отдельных управленческих решений в рамках единой системы управленческой деятельности,

построения отдельных действий с точной фиксацией их хронотопа и предполагаемых результатов.

Таким образом, использование новой системы оценки стратегического потенциала персонала предприятия позволило выявить наиболее активных специалистов, а также тех специалистов, на которых нужно обратить особенно внимание руководству. Специалистам с показателями сравнительно ниже чем у других сотрудников необходимо дополнительно мотивировать на успешную работу, на достижение больших результатов.

Заключение