Введение новой должности в бюро развития персонала

Если в течение года будет возможность провести 3 семинара из 15 заявленных, но на обучении часть по тем или иным причинам не сможет присутствовать на обучении, тогда будем производить расчет из количества, равного 1000 человек.

(3.13)

Где С - затраты, связанные с наймом нового сотрудника;

Сч - часовая тарифная ставка специалиста по персоналу;

Фпол - полезный фонд времени;

Т1 - время, затрачиваемое специалистом на поиск нужного работника;

Т2 - длительность стажировки нового работника;

Рстеп - размер стипендии стажеру;

Рнаст - вознаграждение наставнику стажера;

ЗПтр - заработная плата тренер-менеджера; n - количество месяцев;

Собуч - стоимость участия в обучающих программах;

К - количество обучающих программ в год;

ЗПраб - средняя з/п по предприятию;

Т - количество часов, затрачиваемых работником на обучение;

Ч - количество работников, обучающихся в год.

(3.15)

Если же мы будем действовать, не привлекая тренер-менеджера, то, во-первых, не сможем объективно в силу затрат обучить всех испытывающих потребность. Будем исходить из того, что обучение сможет пройти треть сотрудников из расчета, что средняя стоимость семинара составляет 4000 руб.:

(3.16)

(3.17)

Таким образом, при анализе затрат в обеих ситуациях можно отметить, что введение новой должности тренер-менеджера в бюро развития персонала весьма целесообразно и позволит снизить затраты в связи с обучением сотрудников компании за счет собственных ресурсов.

Выводы к главе «Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО «ЛОМО»

Учитывая то, что на данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы, в качестве меры по совершенствованию системы в целом предлагается внедрение системы оценки развития и обучения работников предприятия. Предлагаемая схема состоит из нескольких этапов, которые позволяют:

. Измерить «впечатление от занятий» участников обучения, для чего была разработана форма опросного листа, которая, по сравнению с уже имеющейся, облегчает процесс заполнения анкеты, увеличивает достоверность предоставляемой информации, снижает затраты времени.

В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год.

. Определить объем усвоенных знаний за счет проведения «входного-выходного» тестирования на основе разработанной анкеты. По динамике показателей можно определить степень усвоения материала, а от этого, в свою очередь, зависит возможность его применения в трудовой деятельности. В результате и сам работник, и преподаватель смогут получить информацию о том, насколько эффективным было обучение в плане усвоения новых знаний.

. Определить экономический эффект от проведения образовательных мероприятий. Предлагается оценивать влияние полученных знаний за счет определения сферы возможного позитивного влияния применений полученных навыков на бизнес-результаты. Это может быть сокращение издержек, повышение производительности, получение дополнительной прибыли и пр. Важно, чтобы сбор такого рода информации носил систематический характер, ведь для того, чтобы заметить качественный скачок в изменении поведения сотрудников, должно пройти время.

Внедрение такого рода системы оценки эффективности обучения и развития, на мой взгляд, позволит упорядочить и усовершенствовать процесс получения данных о проведении образовательных мероприятий, а это, в свою очередь, даст основание для обоснованного принятия решений руководством предприятия, выявления положительных и отрицательных сторон обучения, определения влияния обучения на основную деятельность компании.