Рекомендации в применении инновационных методов и способов управления
Без высококлассных специалистов и управленцев организация не может двигаться вперед. Это истина, которая не нуждается в доказательствах. Но как достичь того, чтобы корпоративное обучение было максимально эффективным? Выход один, - оно должно иметь не эпизодический, а системный характер. Системный подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы организации по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы.
В каком же случае схему обучения персонала можно считать системой? Только тогда, когда в компании выдерживается четкая последовательность действий: Первый этап - анализ, определение потребностей в обучении. На этой стадии необходимо понять, кого учить и чему учить. Второй этап - непосредственно обучение. Третий этап - мониторинг, отслеживание эффективности обучения. Задача этого этапа - понять, в какой степени сотрудники используют знания и навыки, которые они получили в результате тренингов.
Любому обучению предшествует оценка персонала, которая выявляет не столько соответствие того или иного сотрудника занимаемой должности, сколько потребность в развитии умений и навыков, способности к восприятию новых знаний. Таким образом, определяются конкретные направления деятельности, создаются индивидуальные планы развития сотрудников.
«Ассортимент» образовательных мероприятий может быть очень широким. Для высшего и среднего менеджмента наиболее актуальны тренинги, семинары, проводимые внешними консультантами, специалистами в определенных областях, например, в технологиях управления, экономике, консалтинге. Основная роль должна отводится созданию внутрифирменных учебных программ и тренингов, которые позволяют вновь пришедшим сотрудникам как можно скорее адаптироваться в коллективе и начать продуктивно работать. Это необходимо для того, чтобы работники прониклись общим духом клиентоориентированности.
Провести тренинг и дать работникам знания недостаточно. Важно выяснить, как применяются эти знания на практике. Мониторинг ежедневной деятельности - ключевой момент системного подхода к обучению персонала. Эта задача ложится на плечи непосредственных руководителей, линейных менеджеров. Только наблюдая за работой подчиненных, можно определить, что они делают хорошо, а что им надо «подтянуть». Так формируется очередной «запрос» на обучение, корректируется тренинг-план конкретного работника. Человека учат именно тому, что необходимо лично для него на данном участке работы. Итак, предлагаю в течение года бесплатно обучать лучших сотрудников, повышая уровень обслуживания клиентов в целом и одновременно поощряя стремление сотрудника расти профессионально. Необходимо, чтобы руководство МУП «Водоканал» придерживалось открытого стиля менеджмента: любой сотрудник должен иметь представление о стратегии, основных задачах, которые стоят как перед всей организацией, так и перед каждым отделением. Очень важна обратная связь: сотрудники вправе знать о результатах своего труда и организации в целом. Компания и весь ее менеджерский состав заинтересованы в развитии своих сотрудников и должны создать для этого максимум возможностей.
Выводы. Рейтинг сотрудников может служить основанием для дополнительных форм денежного и не денежного подкрепления желательных способов организационного поведения. Денежное подкрепление в МУП «Водоканал» может осуществляться при помощи добавочных бонусов, выплачиваемых лидерам рейтинга. Вместе с тем особое значение должно придаваться именно не денежным способам стимулирования. Их применение должно вызвать живой интерес работников и привести к повышению эффективности системы мотивирующих оценок в целом. Именно не денежные формы подкрепления могут послужить одним из психологических механизмов перехода работников компании на новые формы организационного поведения, более эффективные и результативные. Причем их результативность может измеряться не только увеличением количественных показателей - «прибыльности» сотрудника, но и улучшением качества обслуживания клиентов.