Понятие и составляющие корпоративной культуры

В настоящее время происходит процесс возникновения общей, удобной и подходящей с человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты:

· всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности;

· брать на себя инициативу и идти на риск;

· приспосабливаться к переменам;

· принимать решения;

· работать в команде;

· быть «открытым» для информации, знаний или новостей о грядущих или актуальных проблемах;

· доверять и быть достойным доверия;

· уважать других (клиентов, поставщиков и коллег), а также самого себя;

· отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность;

· судить и подвергаться суду окружающих, вознаграждать и быть вознагражденным в зависимости от результатов.

В изложенных компонентах выделяют две группы пунктов. Первые пять представляют собой трудовые ценности, то есть особенно важные для работы и способов ее выполнения. А последующие пять - общечеловеческие добродетели, простые и понятные, необходимые для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованном обществе.

Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ею нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует. Группа, коллектив, среда вырабатывают в себе некий социально-психологический механизм контроля за поведением своих членов.

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать [6, c.25-27].

Цель любой организации - достижение успеха. Все человеческие созидания держатся на воодушевлении. Воодушевление - фанфары жизни. Воодушевление помогает всегда. Оно - движущая сила, которая наделяет людей бесконечной энергией. Главная задача управления - это создание условий для воодушевления людей, работающих в организации. Дух организации, ее душа - это атмосфера воодушевления на всех рабочих местах. У организации, как у такой системы, как человек, есть свой скелет (оргструктура), свои мышцы (бизнес-процессы), своя нервная система (финансовая система компании). Но без души или духа любой человек - просто гора мышц или дегенерат. В организации точно также: без души и духа все механистические системы мертвы.

Корпоративная культура - это деятельность по формированию души организации, ее позитивного духа и созидательной энергии [7, c.25].

На сегодняшний день актуальным является роль руководителя в формировании корпоративной культуры. Заниматься корпоративной культурой имеет смысл только при сильном руководстве. А один из признаков такого руководства - способность подняться над рутиной текущих дел и увидеть перспективу, ради которой стоит проявлять настойчивость, решительность, а подчас и вступать в нелегкую борьбу с самим собой и своими подчиненными. А также преодолевать сложившиеся представления, обычаи, установки, неадекватные новым условиям хозяйствования.

В обобщенном виде руководство сводится к трем аспектам:

· постановка целей - дача указаний относительно того, что нужно сделать;

· налаживание сотрудничества между людьми;

· обеспечение активности, необходимой для достижения поставленных целей.

Все эти три аспекта напрямую связаны с корпоративной культурой - с ее субстанциональной структурой и базовыми ценностями. При этом на каждом уровне руководства решаются соответствующие вопросы. Это означает, что до того как корпоративной культурой будут охвачены все работники организации, необходимо участие в процессе руководителей всех уровней при ведущей роли высшего руководства.

В современной корпоративной культуре власть не отдалена от человека. Отношения жесткого подчинения ушли в прошлое. Отсюда следует, что корпоративная культура организации предполагает использование властных полномочий руководства и отвергает диктат принуждения, создается на основе неформальных отношений. Однако существуют разумные границы области распространения неформальных отношений. Трудно добиваться энергичной адаптации корпоративной культуры к стратегии, если структура организации недостаточно формализована, нет четкого распределения обязанностей, полномочий и ответственности между сотрудниками, слаба система контроля исполнения решений. Корпоративная культура должна иметь под собой прочное основание, то есть рациональную организацию формальных отношений в системе совместного труда с соответствующей культурой. И чем сильнее организационная культура предприятия, тем энергичнее осуществляется руководством курс на ее создание и распространение [8, c.20].

Учитывая, что корпоративная культура играет важную роль в жизни предприятия, она обязана быть предметом пристального внимания со стороны руководства.