Миссия и ценности компании как основа ее корпоративной культуры
Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:
система общих принципов;
ценности;
партнерские связи;
принципы производственной системы;
профессиональная квалификация;
соответствующие людские ресурсы.никогда не доверяет отделу кадров самостоятельно нанимать и обучать персонал. Отбор и подготовка персонала в большой степени опираются на более широкую корпоративную культуру компании.
Процессы по работе с людьми и ежедневная практика управления
Имеется несколько систем формирования сотрудников, преданных идеалам Toyota. И это задача не только отдела кадров, который отвечает за составление планов учебы. Напротив, на Toyota существует традиция обучения на рабочем месте опытными наставниками. Вновь принятые сотрудники погружаются в атмосферу существующей производственной системы, участвуя в групповых мероприятиях в обстановке чистоты и безопасности, интенсивной коммуникации под руководством лидеров, которые помогают и обучают:
работе в группах по решению проблем;
поддержанию порядка на рабочем месте и соблюдению техники безопасности;
двусторонней коммуникации и визуальным методам управления;
лидерству как способу обеспечения условий для тех, кто создает ценность.
Организационные процессы и роль отдела управления персоналом
Когда вы построили карту будущего состояния потока создания ценности, необходимо определить, какие организационные системы будут обеспечивать этот поток. Большей частью организация таких систем подпадает под компетенцию отдела управления персоналом.
На Toyota отдел управления персоналом отвечает, кроме ведения базы данных персонала и кадровой политики, за многое другое и служит одним из наиболее влиятельных подразделений компании. Менеджеры отдела управления персоналом обычно попадают на эти должности при ротации кадров с производственных подразделений, поэтому у них есть понимание процессов, добавляющих ценность. Отдел управления персоналом интересуют все проблемы, возникающие в подразделениях, начиная с уровня бригады. Никто не может получить повышения без утверждения специалистов по персоналу. Отдел управления персоналом не только обеспечивает использование руководств по применению методов, но и непосредственно участвует в планировании карьеры всех сотрудников.
Отдел управления персоналом координирует такие организационные процессы, как:
обеспечение приверженности сотрудников корпоративным ценностям и применение инструментов сохранения рабочих мест;
обеспечение справедливой и последовательной кадровой политики и практики;
воспитание лидеров и вознаграждение за коллективный подход;
хосин канри (развертывание политики).
ДАННАЯ МОДЕЛЬ НЕ ВОЛШЕБНАЯ ПАЛОЧКА - НА TOYOTA ЭТО КАЖДОДНЕВНАЯ ПРАКТИКАславится своей производственной системой, и компании по всему миру стараются внедрить такую систему в своих организациях. Большей частью результаты вполне приличные на отдельных участках, но в целом - разочаровывают. Предприятия упускают то, что можно назвать сильной "человеческой системой", что для Toyota является ключевым фактором в обеспечении конкурентоспособности. "Модель человеческой системы" на рисунке 6 хоть и не является волшебной палочкой, тем не менее описывает то, каким образом все факторы взаимодействуют при создании корпоративной культуры Toyota.
Рис.6. Модель человеческих систем
Формирование компетентных и способных сотрудников.
В отличие от обычного подхода к найму сотрудников, подход Toyota заключается в том, что они нанимают работника на всю жизнь. Поэтому отношение к найму исключительно серьезное. Роль отдела управления персоналом очень высока, только он может утвердить наем работника. Принятие работника на освободившуюся вакансию имеет место, но так как сотрудник принимается на работу пожизненно, первоначальная должность не играет решающей роли. При найме инженеров Toyota определяет, сколько инженеров различных специализаций потребуется, исходя из перспектив роста компании и заполнения вакансий. Например, принято решение нанять 50 инженеров-электриков, 60 инженеров-механиков и 20 инженеров- химиков. Они обращаются в лучшие университеты и отбирают лучших выпускников, которые соответствуют критериям корпоративной культуры Toyota. После этого инженеры несколько лет работают и учатся на инженерных должностях общетехнического профиля (например, CAD- проектирование) до того, как выберут узкую специализацию. То есть Toyota не нанимает инженеров на определенную должность - она нанимает инженера на перспективу, затем вкладывается в его обучение, формируя нового инженера, и решает, где конкретно он будет работать.
МОДЕЛЬ НАЙМА "ВОРОНКА" - МНОГО КАНДИДАТОВ, МАЛО ПРИНЯТЫХ
Так как Toyota очень разборчива, такой подход представляется логичным. Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, - высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе "Люди - единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки".