Анализ опыта формирования корпоративной культуры в компании "TOYOTA"
Никогда не начинайте только с идеи об изменении культуры. Всегда начинайте с проблемы, с которой столкнулась ваша организация; только когда вы поймете проблемы бизнеса, следует спросить себя, помогает или мешает существующая корпоративная культура решению этих проблем. Всегда думайте о культуре как об источнике своей силы. Это сухой остаток ваших прошлых успехов.
Эдгар Шайн, профессор Массачусетского технологического института, Школа менеджмента СлоунаMotor Company - нечто гораздо большее, чем просто бизнес, направленный на принесение прибыли акционерам. Это социальный институт. Многие предприниматели начинают бизнес, стремясь разбогатеть и пораньше уйти на заслуженный отдых. Сакити Тоёда, который изобрел более эффективные станки, чтобы женщины на фабриках в сельской местности не страдали от изматывающего труда, стремился не к этому. И своему сыну Сакити Тоёда желал не этого, когда сказал: "Я внес свой вклад в развитие общества, Кийтиро, теперь твоя очередь". И Кийтиро думал не об этом, когда добровольно ушел в отставку после кризиса в компании. Эти лидеры думали о создании социального института, который переживет их и обеспечит взаимное процветание на протяжении многих поколений. Они с энтузиазмом стремились способствовать развитию общества. С тех пор Toyota превратилась в мощнейшую транснациональную корпорацию, а лидеры компании усердно работают над сохранением первоначальных ценностей, положенных в ее основу. Как позднее сказал Фудзио Тё в предисловии к "Философии Toyota 2001": Со времени основания Toyota мы следовали основополагающему принципу: вносить свой вклад в процветание общества через производство высококачественных товаров и услуг. Наша практика ведения бизнеса и действия, основанные на этом основополагающем принципе, способствовали формированию ценностей, убеждений и методов ведения бизнеса . которые в совокупности известны как производственная система Toyota.
В совокупности эти ценности, убеждения и методы ведения бизнеса образуют корпоративную культуру. Производственная система Toyota отражает в определенной степени черты восточной философии и мышления. Невозможно отрицать, что Toyota, по духу - японская компания, ведь ее корпоративная культура сформировалась в этой стране. Лидеры Toyota за 20 лет многое поняли о том, что самое важное в культуре Toyota, и успешно распространили это понимание на другие страны и культуры по всему миру. Это потребовало большой настойчивости и терпения; Toyota и сейчас продолжает учиться. Значит, в организационной культуре Toyota есть то основное, что может быть перенесено в другие культуры, хотя и не без адаптации. Toyota создала новую парадигму управления предприятием. "Парадигма" - это фундамент мышления, определяющий то, как мы видим мир, что мы принимаем за достоверную информацию и во что мы верим. Бережливое производство было новой парадигмой, сменившей прежнее мышление категориями массового производства, характерное для большей части промышленников на Западе. Компании либо должны измениться в соответствии с новой парадигмой, либо они окажутся неконкурентоспособными, поскольку бережливое производство больше соответствует современному стремительно меняющемуся обществу, в котором заказчики требуют, чтобы все больше внимания уделялось вкусам отдельных клиентов. С тех пор как впервые была издана эпохальная книга The Machine Than Changed the World ("Машина, которая изменила мир"), термин "бережливый" стал модным, и все считали своей обязанностью запускать программы по бережливому производству. Параллельно развивалась концепция шести сигм, в основном благодаря успеху таких компаний, как Allied Signal и General Electric. Эти две концепции неизбежно должны были объединиться в Lean Six Sigma ("бережливое производство + шесть сигм"). Все эти усилия были нацелены на улучшение, но не потеряли ли мы кое-что по дороге? В пути исследований действительно кое-что потеряли. Потеряли суть производственной системы Toyota - душу компании. В большинстве компаний концепция "бережливое производство + шесть сигм" стала просто набором инструментов для сокращения затрат, а в некоторых случаях также для повышения качества. Применение бережливого производства + шесть сигм в компании контролирует совет директоров, которые хотят регулярно получать отчеты о краткосрочных бизнес-результатах этой программы. Методы Toyota - это не просто программа. Типичный подход к концепции "бережливое производство + шесть сигм" соответствует западному мышлению (простые причинно-следственные отношения) и общему восприятию бизнеса как технической системы, которой нужно с умом манипулировать с помощью нужного набора инструментов, чтобы добиться возврата инвестиций. Мышление такого типа совершенно чуждо человеческим системам, лежащим в основе производственной системы Toyota. Вернемся к первоначальному вопросу: какова же цель преобразований по методам бережливого производства? Применить инструменты для ликвидации потерь и достижения краткосрочных улучшений ключевых показателей производительности? Или учиться у Toyota, как стать мобильной и высококонкурентоспособной обучающейся организацией в долгосрочной перспективе? Ответ компании на вопрос о цели перехода на бережливое производство определит подход к преобразованиям. Тем, у кого есть срочная потребность сократить затраты или срочно решить критичную проблему дефектов/срыва сроков поставки и кто применяет бережливое производство + шесть сигм исключительно с этой целью, этот опыт будет полезен в меньшей степени. Тем, кто воодушевлен и хочет создать великое предприятие, которое их переживет, можно дать совет. Все начинается с понимания трудностей, с которыми столкнулись. Культуру Toyota, развивавшуюся в Японии очень трудно воспроизвести в других компаниях, особенно в западных странах. Чтобы понять, почему это так трудно, полезно оглянуться на то, чем мы научились за столетия управления изменениями, успешного и не очень поэтому следует еще раз кратко рассмотреть это богатое наследие. Мы знаем, что формирование культуры - трудная задача, а изменение уже укоренившейся культуры - задача, способная испугать многих, но нужно верить, что надежда есть.